面對風(fēng)起云涌的變化，如何才能適應(yīng)生存？如何又能前進(jìn)發(fā)展？本文從企業(yè)經(jīng)營之道和4個(gè)方面分析轉(zhuǎn)型成功的前提，幫你為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好認(rèn)知準(zhǔn)備。
1、必須確立基于變化思考的習(xí)慣
市場非常現(xiàn)實(shí)，你以為看到了變化，其實(shí)是變化的結(jié)果。這意味著機(jī)會已經(jīng)過去。而對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，或許就意味著一場災(zāi)難，甚至是滅頂之災(zāi)。這已經(jīng)不是危言聳聽。
哈佛商業(yè)評論著文稱這一波顛覆大潮與以往顛覆有著本質(zhì)的不同，它稱之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現(xiàn)出無可阻擋的開發(fā)、無可控制的成長、無章可循的戰(zhàn)略特征。而"巨人倒下時(shí)身體還是熱的"。因?yàn)楫?dāng)變化突如其來時(shí)，你已經(jīng)沒有迂回余地。它違背原來的競爭規(guī)律、產(chǎn)品無疾而終、消費(fèi)者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見的對手，而是另外不同的產(chǎn)品服務(wù)策略。這種產(chǎn)品與服務(wù)，性能更好、價(jià)格卻更低、定制服務(wù)更出色，這種完全不同的競爭策略，是因?yàn)橛?jì)算機(jī)技術(shù)。
所以企業(yè)持續(xù)生存之道，是在自己隨著一波浪潮崛起后，還要看到下一波浪潮的機(jī)會。我曾經(jīng)在2006年著文《認(rèn)識世界級企業(yè)》，著重表達(dá)了這種擔(dān)憂。因?yàn)榭吹绞澜缂壠髽I(yè)無是不反復(fù)經(jīng)過生死考驗(yàn)，并時(shí)刻保持著警惕不敢稍有松懈。我在文章中談到對沃爾瑪?shù)年P(guān)注：
"在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi).格拉斯（DavidGlass）辦公桌對面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強(qiáng)的領(lǐng)先者，很重要的一個(gè)因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配。"
現(xiàn)在我們可以近距離看到這個(gè)商業(yè)巨頭的變化舉動，2012年年底，沃爾瑪在中國裁掉了20個(gè)采購辦公室，全力發(fā)展一號店，迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經(jīng)重回世界500強(qiáng)的榜首位置。我們可以想象一下，假設(shè)它不作出根本性的轉(zhuǎn)變會怎么樣？
這也給我們信心，企業(yè)經(jīng)營之道是基于變化的思考，也必須基于變化的思考，而這也是組織轉(zhuǎn)型的認(rèn)知準(zhǔn)備。如果你愿意變，一切皆有可能。
四個(gè)變化
2、看懂四個(gè)變化
我們從前想不到的事情，今天全出現(xiàn)了；我們未來想不到的事情，也呈現(xiàn)在眼前了。那么如何看懂變化，這種基于變化的思考可以從哪幾個(gè)角度看，是需要給組織成員明確的指引的。
變化一：沒有永恒的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槭袌鲎约涸谧儯?/p>
IBM全球CEO調(diào)查系列研究在過去的9年里，積累了深入的洞察和豐富的研究成果。我們可以看到中國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的脈絡(luò)，那些活下來、活得好、新涌現(xiàn)的企業(yè)做對了什么？
在2004年的時(shí)候，那些規(guī)模化的企業(yè)取得了成功。因?yàn)槟菚r(shí)以收入增長為第一要務(wù)。許多在那個(gè)時(shí)期奮斗過的人知道，當(dāng)時(shí)大家所要做的只有一件事情，就是不斷尋求規(guī)模增長，因?yàn)闄C(jī)遇就在于你的規(guī)模。到了2006年，真正的機(jī)遇是來源于商業(yè)創(chuàng)新，那些以創(chuàng)新模式領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的企業(yè)持續(xù)獲得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的時(shí)候，最重要的是什么？就是駕馭復(fù)雜性。
復(fù)雜就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是什么？就是要接受不同的觀點(diǎn)，同時(shí)還能明確地知道自己的觀點(diǎn)是什么。如果接受別人的觀點(diǎn)做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說明你沒有駕馭復(fù)雜性的能力。
到了2012年開始全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。大家都知道，從2010年到2012年這個(gè)階段，成長最厲害的公司是阿里巴巴，因?yàn)樗鎿肀Щヂ?lián)網(wǎng)；第二個(gè)成長迅猛的公司是騰訊，因?yàn)樗踩鎿肀Щヂ?lián)網(wǎng)，這個(gè)時(shí)候，人們發(fā)現(xiàn)，增長也不再是線性增長，而是量級增長。
從2004年到2012年發(fā)展的歷程告訴我們，如果學(xué)會基于變化的思考，就會發(fā)現(xiàn)，市場一直在變，所以機(jī)會一定是有的，我們不用擔(dān)心說未來有沒有機(jī)會，事實(shí)是每兩年機(jī)會就會被調(diào)整一次，每次調(diào)整，你的機(jī)會就會來了，甚至到今天，調(diào)整的時(shí)間間隔已經(jīng)縮減到一年，甚至更短，每天都在發(fā)生一些前所未有的變化。
變化二：互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)；
這個(gè)經(jīng)濟(jì)帶來的最大改變是什么？就是員工對你的期望會變高，市場對你的期望也會變高，更重要的是，你所有的創(chuàng)新必須來源于這種廣泛的聯(lián)系，所以如果還是用原有的經(jīng)驗(yàn)來做的話，就一定沒有辦法面對這個(gè)變化的世界了。顯然，這次變化與以往不同。
我換個(gè)角度，用"共生"與"眾享"來描述今天的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，這個(gè)特點(diǎn)要去每個(gè)人都需要做出改變，不是你自己有多強(qiáng)大，而是你與誰聯(lián)系在一起，去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇的時(shí)候，今天萬達(dá)與萬科的聯(lián)合更是讓很多人"萬萬"想不到。有人認(rèn)為兩家公司的文化非常不同，合作后的價(jià)值仍待觀望，但是我一看到這個(gè)信息就轉(zhuǎn)發(fā)在自己的朋友圈，告訴大家這是我所樂見到的事情發(fā)生，因?yàn)榛ネɑヂ?lián)才是關(guān)鍵。
幾年前IBM提出"智慧地球"的三大特征之一就是"互聯(lián)互通"時(shí)，我相信很多中國企業(yè)家并沒有真正理解這個(gè)觀點(diǎn)的價(jià)值，在今天，當(dāng)看到蘋果組合合作伙伴，改寫手機(jī)行業(yè)的奇跡的時(shí)候，人們不僅僅驚呼"平臺型企業(yè)"到來對行業(yè)的改變，更深深地認(rèn)知到，聯(lián)合發(fā)展的迫切性。也就有了我多次強(qiáng)調(diào)的那句話的認(rèn)同：如果你說你與誰競爭，那你一定是錯(cuò)了；如果你說你與誰在一起，那你一定是對了。
變化三：影響組織績效的外部力量是技術(shù)、員工和市場因素；
很多時(shí)候，人們并未關(guān)注到影響組織績效的外部力量在發(fā)生著變化。大部分情況下，人們更關(guān)注行情、價(jià)格以及上下游供應(yīng)商以及分銷商的變化，關(guān)注政策、資源等要素的改變，甚至打架也會認(rèn)為全球化是一個(gè)非常重要的因素，因?yàn)檫@些外部力量對企業(yè)的績效會產(chǎn)生巨大的影響。的確如此，如果放在之前的情形中。
在今天，一個(gè)重大的發(fā)現(xiàn)是影響組織績效的外部力量，其實(shí)跟行情沒有太大的關(guān)系。甚至在很多行業(yè)與政策的關(guān)聯(lián)度也沒有那么大了，比如房地產(chǎn)；而在更大范圍的領(lǐng)域里面，全球化似乎也不是一個(gè)關(guān)鍵影響因素，因?yàn)槭澜缫呀?jīng)是平的。
那么在今天，什么因素是影響組織績效的外部因素呢？第一是技術(shù)，第二是員工，第三是市場要素。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每個(gè)行業(yè)，每一個(gè)人都因其不得不做出改變，傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，甚至集體陷入焦慮，那些行業(yè)領(lǐng)先者在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)的時(shí)候，顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量，這個(gè)也不需要我過多說明，我需要提醒的是"員工"。
我們習(xí)慣于把員工納入為組織的內(nèi)部力量，很少有企業(yè)把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素，是因?yàn)榻裉斓膯T工更應(yīng)該理解為"人力資本"，而不是"人力資源"，"資本"本身的屬性就是"趨利避害"，"市場化"與"社會化"，所以員工在今天擁有了從未有過的"獨(dú)立性"以及"自由性"，組織的壁壘已經(jīng)被打破，開放組織才可以讓企業(yè)具有競爭力，而開放組織本身，也一定程度上給予員工釋放自己價(jià)值的機(jī)會，這是一個(gè)非常重要的變化，需要好好去理解。
變化四：持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新。
企業(yè)獲取持續(xù)的價(jià)值增長是極為重要的，我一直以來都認(rèn)為，對于一個(gè)企業(yè)而言，規(guī)模大小并不是最重要的，最重要的是可持續(xù)性。因此，理解變化的第四個(gè)角度，就是對于持續(xù)性價(jià)值的判斷，這需要從創(chuàng)造價(jià)值的來源去做判斷。
企業(yè)的持續(xù)性取決于員工持續(xù)創(chuàng)造與創(chuàng)新的能力，如果企業(yè)擁有的成員能夠不斷地創(chuàng)造價(jià)值，不斷引領(lǐng)變化，不斷創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、雙十一，這些劃時(shí)代的創(chuàng)造，一定是因?yàn)槠髽I(yè)擁有無限創(chuàng)造能力，才會有這一切的出現(xiàn)，如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬富翁、千萬富翁的人數(shù)，你可以理解到這意味著什么。
這是一個(gè)互動與社會化的時(shí)代，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)以及信息對稱所帶來的價(jià)值感知的改變，使得客戶群會成為一個(gè)能夠貢獻(xiàn)持續(xù)價(jià)值的要素，不是擁有顧客或者客戶，而是能夠與客戶建立關(guān)系，或者人們習(xí)慣所說的"社群"或者"粉絲"，建立起屬于企業(yè)與客戶的圈群文化以及黏性，持續(xù)性就會建立起來。這兩天小米發(fā)布新品，很多人排大隊(duì)等待；每一次蘋果新手機(jī)的發(fā)布，都是一次營銷的盛宴。
我一直很欣賞蘋果和騰訊，一個(gè)是不斷給你智能手機(jī)產(chǎn)品的驚喜，一個(gè)是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因?yàn)楫a(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新，這兩家企業(yè)走在持續(xù)領(lǐng)先的路上。很多時(shí)候，大家會問我，技術(shù)與市場改變巨大，如何才可讓企業(yè)可持續(xù)，我總是很明確地回答，回歸產(chǎn)品/服務(wù)，機(jī)會始終是你的。
這些變化已經(jīng)是實(shí)實(shí)在在在發(fā)生，就看我們愿不愿意做出新的洞察和調(diào)整。能夠理解形成洞察和洞察轉(zhuǎn)化為行動企業(yè)就會成為優(yōu)秀的企業(yè)。
如果量化一下，IBM的報(bào)告指出：能夠形成洞察的企業(yè)，高出其他公司績效的28%；能夠?qū)⒍床燹D(zhuǎn)化為行動的企業(yè)，又高出其他公司績效的26%。所以只要愿意去理解市場數(shù)據(jù)的變化，理解洞察的方向，將洞察轉(zhuǎn)化為行動，我們就會有很多機(jī)會領(lǐng)先。
將洞察轉(zhuǎn)化為行動需要組織轉(zhuǎn)型去做配合，很多企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上面臨著許多挑戰(zhàn)，雖然洞察變化已經(jīng)是不容易的事情，但是更難的是如何將洞察轉(zhuǎn)化為行動，即組織變革會更加有難度。所以我先請大家在組織轉(zhuǎn)型的認(rèn)知上做好準(zhǔn)備，也就是擁有基于變化的思考習(xí)慣，然后再去展開組織轉(zhuǎn)型的相關(guān)步驟，后面我會用一組文章，闡明如何進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。
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